Nelle organizzazioni esiste ancora un paradosso: da una parte la Qualità, impegnata a mantenere efficace il Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ); dall’altra la Direzione e le Operations, focalizzate su forecast, capacità produttiva, scorte e obiettivi di vendita attraverso il Sales & Operations Planning (S&OP).

Due mondi che condividono dati, informazioni e obiettivi. Ma che non sempre li utilizzano per supportare le stesse decisioni. Eppure, ISO 9001 e S&OP possono — e dovrebbero — dialogare.

L’S&OP permette di allineare domanda, capacità produttiva, scorte e obiettivi di business, facendo emergere in anticipo squilibri e criticità.

Queste informazioni possono diventare input preziosi per il Sistema di Gestione, per la valutazione dei rischi e delle opportunità e per il Riesame di Direzione.

Allo stesso tempo, l’approccio per processi e il risk-based thinking possono aiutare le Operations a identificare colli di bottiglia, vulnerabilità e condizioni che potrebbero compromettere la capacità di soddisfare i requisiti del cliente.

Perché produrre di più e più velocemente non significa necessariamente produrre meglio.

L’obiettivo non è aggiungere procedure, riunioni o report.

È integrare la qualità nelle decisioni di business e utilizzare le informazioni del business per rendere il Sistema di Gestione realmente utile.

Quando ISO 9001 e S&OP diventano parte dello stesso modello di gestione, l’organizzazione non ottiene soltanto conformità.

Acquisisce una maggiore capacità di anticipare i rischi, coordinare le risorse e reagire all’incertezza del mercato.

Non due sistemi paralleli. Un unico modello di gestione, orientato alla performance e alla qualità.

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